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如何带领团队(如何带领好一个团队)
名人堂熊猫虞kk 发表于:2021-11-11 04:26:46 复制链接 发表新帖
阅读数:38
简单说就是:言传身教。刚刚出生的婴儿就是通过模仿来学习的。所以怎么带团队呢?你希望员工怎么做,你就怎么做。我总结了五大原则
一、站在员工的角度去考虑问题。己所不欲,勿施于人,己所欲,亦勿施于人。
你都不愿意做的事情,就不要强加给员工去做。你自己愿意做的事情,也不要强加给员工。
你愿意不愿意其实并不重要,重要的是员工自己。所以学会和下属达成共识,是管理人员的第一课。
我举一个例子,让大家感受站在员工角度应该如何考虑问题。某天晨会后,张三了解到项目延期了,公司要求张三安排团队加班,保证项目回到预期的计划里。经常张三的了解,发生只有李四的工作进度出现了较严重的延期,并且影响到了其他人的进度。所以张三跟李四进行了一次沟通。李四反馈说最近小孩发高烧住院了,她老婆一个人照顾不过来。所以工作效率不高,晚上也没有时间加班。
假使你是张三,这里有三个选项,你会觉得哪个更好?
a. 这种情况确实不好加班,我也理解。但工作也急,你尽量把工作做好吧。
b. 你的困难我了解,我曾经也遇到过类似情况,但为了工作,只能辛苦一下你和弟妹了。
c. 你觉得现在这个情况,有没有办法两全其美?
选项a、b都是基于自己的经验给出的解决方案。只有c选项是通过发问引导对方讲出自己的解决方案。有没有两全其美的办法?肯定有,只是会不符合公司规矩。比如灵活调整办公时间,大部分时间远程办公,只在需要团队沟通的时候来公司。既能保证工作的进度,也能照顾好孩子。这就是共识的力量。也是相信的力量。
二、信任员工,激发善意德鲁克说,管理就是激发人的善意。我想,只有你具有善意才能激发别人的善意吧。
比如员工来请假,其实不管啥原因,只要提了请假,你都要批。不要站在自己的立场上来看请假理由是否合理。谁没事请假呢,肯定是有事。至于说项目紧张、人手缺。这个问题你手下肯定也知道。但他来找你请假,说明他的事情更重要。本来请假不用在家办公,毕竟公司不发工资。但事实上,很多请假的同事都会主动在家里把工作做好。这就是信任引发的善意回馈。
管理者的一言一行都很重要。人天生就会模仿,别人怎么带我,我就怎么带人。从CTO带总监、总监带组长 、组长带组员,这是企业的文化价值观的传承。
三、公平公正,奖励机制要公开透明。公司的很多问题都源于个人感觉的不公平。凭什么他能力比我差,项目奖金拿的还比我多?不透明的奖励机制,只会引发误解。有项目奖金,有多少,怎么分?为什么这么分?都一切公开透明。
比如在还没有项目奖金的时候,就说明要把50%的奖金分给贡献最前的10%~20%,中间 70%剩下的 50%。最后 10%~20%什么都得不到。规则要透明,过程要公开。上榜人选,先由组长和总监提名,把理由和事实都写出来,并公布给所有同事。任何人都可以对事实提出异议,最后再由项目负责人确认。
四、学会授权,学会担责。不会授权的领导,只会把自己累死,下属还得不到成长。不会担责的领导,不仅团队没有凝聚力,更重要的是因为不敢担责,所以不敢创新。因为阿里朵宝宝不敢担责,所以层层上报,小事情也会变得很复杂。
项目做的好,是所有人努力获得的成果。功能是大家的,你不用说自己的工作,上面领导也知道你在其中起了什么作用。但他不一定知道下面谁表现的好,你要把优秀的同事,推荐给领导。就像你领导推荐你一样。同样,项目做的很差,责阿里朵宝宝任一样是你的,你光说下属犯了什么错误,没有意义。上线时间是你审核的,上线的过程是你管理的。甭管啥原因,这个责任你得担。
五、做好复盘。复盘会不是让大家做检讨,更不是追责。而是明确问题,找到解决或规避问题的方法。在下一次的协作中改进。
我在团队里一直推荐高频迭代,尽量一周或2周一个版本。你一个月复盘4次,跟一个月复盘一次的团队比,谁的进步会更大?
员工遇到难题,管理者如何应对?是给答案,还是引导员工自己去找到答案?帮助员工解决问题,是管理者的职责。但是直接给答案呢,还是引导员工自己去解决,这是个问题。
给答案可以快速解决问题,如果给方法,解决问题的时间就不确定了,可能是直接解决的好几倍。而现实情况是我们没有那么多时间。但直接给答案会存在两个问题。
1、你能快速解决问题,那么团队成员遇到问题就会找你,你的时间就被占用了。
2、因为问题只有你能解决,所以一旦你时间不够用,就会成为项目瓶颈。你的时间够不够决定了项目是否能按期完成。
所以直接给答案长期下来,危害很大。但项目时间紧也是现实情况。还好,我们并不是在做选择题。我们可以灵活运用。
一、如果是行业的基础知识、配阿里朵宝宝置问题、框架的使用方式这类问题,都可以直接告知答案,这类大多数由于粗心或者操作方式不对导致的。对于业务逻辑或者编码逻辑导致的问题,我们只能给出引导,而不能直接给答案。这类问题,对他们成长很有益处。
二、引导过程中注意,轻易不要自己动手。应该让他自己手把手弄。这里对管理者可能要求有点高,虽然不至于像教小孩写作业那么困难。但确实需要你一直陪着,大概率你是要跟着一起加班的。
三、整理一个问题清单库。这样做有两个好处
1、员工解决问题,不一定真的理解是如何解决的。让他写解决方案也是梳理所得的一个过程。
2、在研发领域大家其实遇到的问题都差不多,下一次来个新人很可能会遇到相同的问题,有个问题库就可以避免花费太多的时间重新去解决一遍。
从长期看,员工成长带来的价值远大于当前版本能准时上线。管理者要有这个意识,这不仅是工作,也是责任。
怎么判断员工是否适合团队?感觉员工不符合预期,我会借助“杨三角模型”来分析。
一、员工思维:员工不愿意做事,没有主动性。推动起来很难受。
二、员工能力:专业技能太差,教了很多遍还是不会。沟通能力太差,沟通起来很痛苦。
三、员工治理:没有给员工分配合适的任务。没有给予足够多的培训。
首先,从员工治理上来分析,是不是管理者自己的问题?对于新人来说,哪怕试用期过了也是需要多做培训的,针对性的培训有没有到位?其次,看分配的任务是不是难度过大?如果是的话,那就属于管理者的问题,而不是员工的问题。排除了管理者的问题后,再分析,是员工能力问题,还是态度问题?
如果你分析发现员工的问题是态度问题,那么是否有做过类型的沟通?管理者在沟通问题时,要明确,不要模棱两可。如果沟通过一次之后,还没有改进的或者改进效果很小的。这种就不要再给第二次机会了。要么是他自己不珍惜这个机会或者说不在意;要么就是本性难移。
如果对方态度好,也有很努力的在学,只是进步很小。那至少要给2次机会。但三次培训还不行,这说明真不适合这个岗位。可以帮助他分析原因,也许换岗也是一个好的方案。
管理者在带团队过程中的注意事项:1、我们要理解,我们教的对象是人,不是机器。是人,就有情绪。
在对方有情绪的时候,要先解决情绪问题,才能解决工作问题。同理,对自己也是如此。比如员工按你方法做事出错了,你带着情绪骂人家蠢,这种教育不能影响人的行为,这是在发泄你的态度,不仅不能造成正向影响,反而会造成负面影响。
2、每个人的领悟能力是不一样的,你不能用优秀员工的标准要求所有人。
比如有的员工只需要你讲下逻辑,有的员工就需要你多演示几遍。更极端一点,你的方法好是好,但下面人都用不了,尤其在技术领域。这不是下属问题,而是你的方法不适合他们。举个例子,你按自己的方法处理可以得100分,但如果让员工按你的方法处理可能只能得40分,如果以员工自己的方法处理可以得60分。就像一把屠龙刀落到普通人手里,也是发挥不出多大力量。
3、在教的过程中不要归因于下属的性格问题、态度问题或者能力问题。
并不是说没有这方面影响,而是这种观点之说,没有什么实际意义。除非你不用这个人,不然这种问题一直会存在。你必须制定具体的行动目标,来改变这个人。
4、找到下属关键的行为进行指导,一次只改变一件行为。
比如下属不会反馈,那么管理者针对性的制定反馈机制。如果是不会获取上级的需求,那么就教他如何通过追问理清标准和边界。
5、把你想要他做的方法,变成他自己想要做的。化被动为主动。
这要求你能讲清楚你推荐的方法有什么好处?跟他原来的做法有什么区别?
6、帮助下属固定他的工作方法,鼓励他在现有方法上进行迭代。
每个人都是独特的,最适合自己一定是原创的。上级要帮助下属迭代出属于自己的工作方法。
                                       
                                        来源:https://aldbb.cn/zdmzt/208212.html
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